El lideratge femení, desafiant l’statu quo. Xerrem amb Roser Tiana
Roser Tiana, fundadora i presidenta d’Interprofit
El passat 28 de setembre el Col·legi va organitzar un Mirador dedicat al lideratge femení. En aquella ocasió vam comptar amb la participació excepcional d’Elisabet Valls, directora de mitjans, patrocini i imatge corporativa de Banc Sabadell; Anna Caula, ex-entrenadora professional de bàsquet amb la Selecció Espanyola i amb l’Uni Girona, entre d’altres, i ara mateix ocupa el càrrec de Secretària General de l’Esport i de l’Activitat Física de la Generalitat de Catalunya; i Roser Tiana, fundadora i presidenta d’Interprofit, amb una amplíssima experiència en el món del màrqueting, la comunicació i les relacions públiques.
Durant més d’una hora vam parlar amb elles del paper que té la comunicació en diferents àmbits per aconseguir una societat igualitària.
L’Elisabet Valls va destacar que en el sector de la comunicació els càrrecs directius continuen sent pràcticament masculins. Tot i això, va assegurar que aquesta dinàmica està canviant. Va posar l’exemple de la banca –un sector històricament molt masculí– on cada cop més podem trobar casos de lideratge femení. També va parlar de la diferència entre homes i dones a l’hora de liderar, defensant que elles aposten més pel valor humà i la sensibilitat, així com destacant el vessant més social i d’escolta que aporta el lideratge femení a les empreses.
Per la seva banda, l’Anna Caula va ressaltar el paper que té l’esport com a vehicle per a la igualtat. També va introduir el concepte sororitat en el debat, i va expressar que no creu que hi hagi una clau màgica, però que el camí correcte està en compartir inquietuds, normalitzar la realitat de les dones i traslladar el debat del lideratge femení cap als homes. A més, va remarcar el poder que té la comunicació per crear i transformar imaginaris i per fer visibles causes socials, com és el cas de la lluita per la igualtat de gènere.
En la darrera intervenció, la Roser Tiana va voler destacar la diferència entre el lideratge masculí i el lideratge femení, i les nombroses barreres que una dona troba encara en el seu camí professional. Però, volem anar més enllà i aprofundir en la visió que té la Roser en aquest àmbit i així fer extensiu el seu missatge a tots aquells que no vau poder assistir al Mirador.
1. Roser, comencem pel principi, com vas arribar a ser la líder d’una empresa de reconegut prestigi en el sector?
Sempre he estat molt independent –la meva mare era vídua i jo no volia demanar-li diners– i, mentre estudiava Econòmiques, vaig començar a treballar en una empresa de relacions públiques, Servigesa. Vaig començar des de baix de tot: enganxant segells, literalment. Organitzàvem totes les fires de moda de Madrid i, a més, gestionàvem les relacions públiques i el gabinet de premsa d’altres clients. Tenia molt empenta i, en poc temps, em van proposar ser subdirectora de l’empresa. Seguia estudiant pels matins, però va haver un moment en què vaig deixar els estudis i em vaig centrar en la feina –i no me n’he penedit mai. D’aquesta manera vaig arribar a ser directora de Servigesa i l’anterior director va passar a ser-ne el president. I, finalment, em vaig convertir en sòcia de l’empresa.
Amb el temps, però, vam tenir algunes discrepàncies entre els socis, sobretot per temes ètics. I aleshores, amb dos amics que venien de l’empresa Cid Publicidad –que pertanyia al grup Prisa–, el 1984 vam muntar l’empresa Interprofit. De fet, l’empresa ja existia, però ens van cedir el nom i el vam aprofitar, tot i que assumeixo que no és un gran nom... Més tard, els dos companys van marxar perquè van muntar noves empreses i la seva participació se la va quedar el Joaquin Lorente, i Interprofit va passar a formar part del seu grup de comunicació, ocupant-se de les tasques i campanyes de relacions públiques.
Quan Lorente va vendre-ho tot a RSCG Grupo Omnicom, vaig seguir sent sòcia d’aquest grup fins que van voler comprar-me la meva participació. M’hi vaig negar i el que vaig fer va ser aconseguir altres socis i el capital suficient per fer-nos amb la part d’Interprofit que encara tenia RSCG, i fins avui. Els socis no són socis convencionals, però m’han donat sempre bons consells i la nostra relació d’amistat ha anat creixent. Portem quasi 32 anys així.
2. Com ets a l’entorn laboral?
El fet d’haver passat per tots els departaments de la primera empresa on vaig treballar, de baix fins a dalt, em fa valorar la feina de tot l’equip. I sobretot valoro la feina dels bons equips, defenso l’estratègia d’envoltar-se de bons professionals; no comparteixo la postura d’alguns d’envoltar-se de gent mediocre perquè no els facin ombra; ho trobo una equivocació, perquè la clau de l’èxit, crec, és envoltar-se dels millors professionals possibles. Soc molt exigent amb mi mateixa i, per extensió, amb la resta.
3. Quines pràctiques apliques a la teva empresa per afavorir la igualtat i per empoderar les dones dels teus equips?
Jo soc de l’opinió que el grau de compromís de les dones amb l’empresa, en general, és molt més alt que el de l’home. No vol dir que els homes no treballin bé, però les dones gestionen des del compromís, la responsabilitat, l’honestedat i la generositat. Per contra, les dones som més tafaneres i necessitem socialitzar més, però si s’aconsegueix un bon ambient, que la comunicació interna sigui transparent i un mateix objectiu compartit, jo prefereixo treballar amb dones. De fet, a Interprofit no complim quota, la ultrapassem; tenim moltes més dones que homes a l’equip. En canvi, al consell no arribem a complir la quota femenina; però difícilment es pot modificar perquè aquest només està compost pels socis; el dia que decidim posar nous consellers, de ben segur que seran conselleres.
El que intento aplicar és un mix entre el treball intel·lectual i el treball emocional i sempre tenint present la justícia. Però també escolto la meva intuïció i faig cas a la sensibilitat. Per tenir un bon equip cohesionat és fonamental que cadascú d’ells estigui bé, i per aconseguir-ho és important percebre l’estat anímic de les persones i intentar escoltar-les i ajudar-les. També hem de saber veure que no tothom ha de ser igual, ja que precisament les diferències són les que ens fan grans i imparables. L’equip humà és com un puzle perfecte on cada peça és diferent i alhora vital per a l’objectiu final.
Una cosa que sí faig amb totes les dones de l’empresa quan es casen és fer-les una xerrada d’empoderament, des de l’experiència personal, sobre la importància del respecte i la igualtat de responsabilitats al 50/50. Pot semblar banal, però a casa és per on s’ha de començar. Quan els nens es posen malalts, quan et criden de l’escola... ha de ser cosa del pare i de la mare, i així amb totes les coses, incloses les domèstiques. Estic pensant que també ho hauria de fer amb els homes... Ho provaré!
4. Creus que és important combinar el lideratge masculí amb el lideratge femení perquè una empresa rendeixi més?
Sí, i et posaré un exemple. Ara acabo de fitxar un director general, l’Esteban Redolfi, i m’ho estic passant molt bé. Per què? Doncs perquè amb el mateix objectiu, moltes coses les veiem de manera diferent, però les visions són complementàries i el debat és enriquidor. Ell va començar aquí com a becari; va continuar la seva carrera en d’altres empreses; el vaig fitxar per a Interprofit Madrid; va tornar a marxar; i finalment ha acabat de director general a l’empresa que el va veure créixer. Ell té una visió molt més oberta a les noves tendències d’un mercat més digital i tecnològic i una total comprensió de les noves actituds i comportaments socials; però, alhora, ha viscut Interprofit i coneix l’esperit i els valors de l’empresa, que són un dels nostres trets diferencials.
El que sí vull remarcar és que la dona-líder no s’ha de masculinitzar: tenim una manera de ser diferent i és aquí on resideix el nostre potencial. Jo mateixa, en la meva carrera, m’he anat tornant més andrògina per acostar-me als models masculins i, vist en perspectiva, segur que ara no ho faria.
5. Segons la teva experiència, quines són les principals barreres que tenen les dones en el seu desenvolupament professional per arribar a càrrecs directius?
La primera barrera és cultural i educacional, i ens la posem nosaltres mateixes sense ser-ne conscients. Les dones seguim tendint cap a professions on s’imposa la cura de les persones i els homes cap a professions més tècniques.
A banda, l’educació que vam rebre les dones de la meva generació era masclista, i a mi mateixa em costa molt adonar-me’n i deixar de reproduir certs “tics”. Cal fer un exercici mental per autocensurar-se i no perpetuar aquestes actituds que tenim tan interioritzades. Aquest exercici l’home no el fa; ell pensa en masculí únicament. És cert que en les noves generacions això està canviant –jo ho veig en els meus fills–, tot i que encara hi ha moments on reprodueixen actituds masclistes i això passa per l’entorn.
Quelcom que encara impera i que cal trencar és l’escletxa salarial. A la meva empresa no hi és, però sí que és una pràctica molt normal encara. Si concretem per sectors, cal assenyalar que el món de la publicitat emfatitza molt més l’escletxa salarial entre homes i dones respecte al sector de les RP, en què les dones guanyen terreny en presència, en càrrecs directius i en sous igualitaris.
Per sort, ara ja hi ha dones que tenen molt assumida la igualtat i ho deixen palès en el seu dia a dia, i no diferencien entre gèneres.
6. Explica’ns alguna situació, o més d’una, que hagis patit en la teva carrera professional pel fet de ser dona.
Moltes reunions o dinars de feina amb vuit, quinze, vint homes, i jo ser l’única dona –i encara em passa. Però recordo una situació en concret, una reunió on estàvem el meu soci i jo amb un empresari català molt conegut, al qual estàvem assessorant i no compartíem postures, i on ell finalment em va dir: “Nena, farem el que jo digui”. Aquell “nena” se’m va assentar tan malament que no me’n vaig poder estar i li vaig respondre que “nena” només m’ho deia la meva mare, i em vaig aixecar i me’n vaig anar. El meu soci es va quedar esparverat, pensava que perdríem el client... No el vam perdre aleshores, el vam perdre més tard, però quasi millor, perquè un client que em diu “nena” no cal que el tinguem. Ens hem de fer respectar.
Una altra situació comú que he viscut durant molts anys és aguantar que els clients es pensessin que el meu soci era el meu cap, senzillament pel fet de ser home, quan la sòcia majoritària era jo. Però jo no ho interpretava malintencionadament, jo crec que és el llegat cultural i educacional que encara tenim. Ara, amb l’edat, sí que em posiciono i els remarco que la cap soc jo; abans no ho feia...
7. Quina responsabilitat creus que té la nostra professió, el sector de la comunicació en general, en la transformació cap a una societat més igualitària?
Hem de treballar amb ètica i valors. Abans, quan assessoràvem una empresa, ells ens donàvem els objectius i nosaltres fèiem l’estratègia. Ara, entre empresa i consultora ha d’haver-hi molta més compenetració i treballar plegats. Les empreses avui dia són com éssers humans: han de tenir una identitat pròpia, uns valors, un ADN diferenciador i han d’actuar en conseqüència. Els consumidors cada vegada demanen més compromís a les marques i les classifiquen segons els seus valors. Per tant, des del sector hem de contribuir perquè les empreses interioritzin i plasmin un compromís real envers la societat i les seves necessitats i demandes en tot allò que produeixin i comuniquin, perquè sempre serà quelcom que els consumidors tindran en compte. La societat obliga a aquest canvi i com a empresa no et pots permetre no sumar-t’hi. I les consultores estem, també, per acompanyar les empreses en la seva transformació en ens ètics, igualitaris, respectuosos amb la pluralitat i amb valors reals. Nosaltres mateixos, a Interprofit, no treballem amb empreses de les quals no ens convencin el seu propòsit o els seus valors.
8. Creus en el sistema de quotes per promoure la igualtat de gènere en el lideratge?
No m’agrada, però crec que és l’única manera. Però les quotes s’haurien d’ocupar amb persones vàlides, que n’hi ha moltes, tant homes com dones. Omplir consells d’administració, per exemple, amb “dones florero”, no és la manera. Hi ha molt bones professionals que haurien de tenir l’oportunitat d’arribar a càrrecs directius i que no hi arriben perquè els homes no pensen en femení, i és una llàstima.
Les dones ens ho hem de creure, ens hem d’empoderar i ens hem de reivindicar, sinó, mai no podrà canviar la societat.