Entrevista a Josep Maria Piera

Josep Maria Piera –en Piera per als amics– era un futur advocat que es va convertir en publicitari gràcies a la visió del seu tiet –en Ferran Martorell–, que el va fitxar de ben jove perquè va veure en ell qualitats molt adients per a la professió que ell s’estimava: la publicitat. En Piera és un referent del sector des de fa més de 40 anys. Ha treballat a quatre grans empreses i, excepte de la primera, ha estat soci fundador de totes elles. El que més feliç el fa és aconseguir el que anomena “el dividend emocional”, aquell que obté cada cop que sent que amb la seva feina ha ajudat a posar un granet de sorra perquè el món esdevingui una mica millor. 

1. Portes més de 40 anys aportant valor al sector. Ens pots fer un breu resum de la teva trajectòria?

Vaig començar amb qui va ser el primer degà del Col·legi, el Ferran Martorell, que és oncle meu, germà de la meva mare. Quan jo estava estudiant Dret a l’Autònoma em va oferir la possibilitat d’entrar a l’agència de publicitat que ell dirigia, Slogan. Aleshores jo treballava a mitja jornada com a venedor en una empresa de belles arts, però en Ferran va veure quelcom en mi que ni jo veia i em va convèncer per unir-me al seu equip, tot i que jo mai m’havia plantejat treballar en el món de la publicitat. El meu avantatge era que dominava l’anglès i vaig tenir la sort que, sent encara becari, el director de comptes al qual jo donava suport va marxar de l’empresa i el client que portàvem – White Horse, la marca de whisky– va apostar per mi; allò va ser un repte majúscul, però el vaig entomar i resoldre el millor que vaig poder. El fet de parlar anglès en aquella època em va ajudar molt, a més, a fer d’interlocutor amb els principals clients internacionals de l’agència, i així vaig anar creixent. No va ser fàcil per a mi perquè encara estudiava Dret i perquè era “el nebodet” del director general... però crec que me’n vaig sortir prou bé.

Quan tenia només 27 anys, l’agència va obrir seu a Madrid i el meu tiet, tan inconscient o més que jo, em va enviar cap allà a dirigir-la. Era un moment molt especial perquè les dues principals agències espanyoles –Contrapunto a Madrid i RCP a Barcelona– passaven per moments complicats i era l’oportunitat per anar a caçar talents. Aquesta conjuntura ens va permetre fitxar el Fernando Vallejo, l’Horacio Bertoloti i el José Luis Esteo, entre d’altres; vaig intentar-ho també amb el Toni Segarra, però ell volia tornar a Barcelona. Però el moment clau va ser quan, ja com a director de l’agència a Madrid, vaig proposar a Martorell prescindir del client que ens generava el 80% de la facturació. Ho vaig fer amb cap i veient molt clara la necessitat de fer-ho, però era una decisió arriscadíssima. Penso que qualsevol altra persona m’hagués dit que no. Afortunadament, però, ens va sortir bé i vam poder fer-nos amb grans clients, com l’ONCE, i amb la primera campanya que vam fer per a ells vam guanyar el Gran Premi a Sant Sebastià. Això ens va posar al mapa i des d’aleshores els èxits d’Slogan Madrid es van disparar, mentre que Slogan Barcelona seguia amb la seva trajectòria d’agència clàssica, amb èxit també, però diferent.

La següent idea que vaig tenir –i que també va recolzar el Ferran– va ser voler fitxar el Lluís Casadevall. En el dinar que vam fer em va dir que treballaríem junts, però no com jo esperava: em va oferir muntar Casadevall Pedreño & SPR, amb el Casadevall, el Pedreño, el Segarra –encara que només va estar-s’hi 6 mesos–, el Ramon Roda i jo. I aquí va canviar completament la trajectòria que jo tenia al cap. Vaig haver de prendre una decisió molt dura, perquè significava deixar l’agència que m’havia vist créixer i deixar la persona que havia apostat sempre per mi i que, a més, era família. Però, per l’altra banda, m’oferien treballar amb la persona que més admirava de la professió. Finalment, vaig decidir marxar; va ser molt dolorós, sobretot pel Ferran. Sense ell mai m’hagués dedicat ni a la publicitat ni al màrqueting. D’ell vaig aprendre molt. I el que més em va calar és el concepte que sempre repetia: “Si no tens un talent especial, has de ser publicitari integral”.

La nova agència va tenir un èxit per sobre de qualsevol expectativa. És cert que vam viure algun moment difícil –com quan vam obrir seu a Madrid–, però ens va anar realment bé: es pot dir que teníem el millor client de cada sector. De seguida vàrem guanyar el Gran Premi a Cannes (al 1992), i Advertising Age ens va anomenar la millor agència del món, fets que ens van permetre fer el salt internacional. El que va passar, amb el temps, és que fruit d’aquest èxit vaig acabar rebentat: gestionava la seu de Madrid, però també portava clients a Barcelona; per circumstàncies diverses vaig haver d’agafar la direcció creativa executiva a Madrid; vam fer el salt als EEUU entrant a Coca-Cola i a Macy’s –els quals duia jo directament–... Resultat: als trenta i pocs vaig decidir agafar-me un any sabàtic.

Durant aquest any vaig anar a veure diferents col·legues arreu del món, mentre anava pensant què volia fer amb el meu futur. Un dels contactes que vaig fer va ser el Julio Wallovits, un creatiu excel·lent que ens aquells moments estava a Amsterdam; i vaig tenir clar que del que muntés, ell en seria la part creativa. I el que vam muntar va ser El Sindicato, que era molt més que una agència creativa. Era una agència molt avançada al seu temps: fèiem anuncis, però també treballàvem per a la indústria musical, creant productes, per a internet... I fins i tot vam fer una pel·lícula –Smoking Room, que va guanyar el Goya a la Millor Direcció Novell i va comptar amb un cartell d’actors excepcional. I teníem grans clients com Coca-Cola, Telefónica, Audi, que ens donàvem la part més d’I+D de la seva comunicació, per dir-ho d’alguna manera. Però vam apostar molt per la vessant d’internet, no vam tenir la rendibilitat desitjada i vam haver de decidir si canviàvem l’esperit de l’agència o la matàvem... i la vam matar.

Cartell de la pel·lícula “Smoking Room”

Aleshores, vam saber que Arnold Worldwide buscava agència a Espanya i, juntament amb el Wallovits i la gent del grup Havas, vam muntar Arnold Worldwide Spain.

I d’aquí, la darrera aventura, que va ser quan em truquen el Cuesta i el Segarra i em diuen que han venut SCPF i ens demanen al Julio i a mi anar cap allà. Treballar un bon temps amb el Toni era una de les meves assignatures pendents i, a més a més, ells havien muntat SCPF Américas i ens oferien la possibilitat de ser socis. De seguida vam dir que sí, i per fi –ja tocava– vaig aconseguir gaudir de la professió d’una manera més relaxada. Treballant força i amb moments de estrès lògic, però fent coses força interesants i infinitament més tranquil que en qualsevol altre moment de la meva vida professional. Molts anys després, SCPF es va integrar a Wunderman Thompson. I just ara, quan les coses anaven entre força bé i molt bé –no és fàcil construir una marca i posicionar-la al mercat– ens vam tornar a fusionar per muntar VML. Ja veurem què serà del meu futur...

El resum és que he tingut la sort de treballar amb el millor talent d’aquest país i els millors clients d’aquí i de fora. I malgrat que la publicitat ha canviat molt, m’ho segueixo passant molt bé.

2. Diuen de tu que ets un publicitari 360, “integral” que deia el Ferran, donat que et bolques en la creació tant com en l’estratègia i la gestió.

Puc ser un interlocutor vàlid en quasi tots els àmbits, però no soc especialista en res.

3. Has destacat que la publicitat és una activitat intrínsecament humana. Com veus la combinació d’intuïció, creativitat, empatia i emoció com a elements clau per a l’èxit en aquest camp?

Tret de poquíssimes marques realment reconegudes que hi ha al món de la publicitat –la Wieden + Kennedy, per exemple– els anunciants el que compren són persones i dipositen la confiança en persones. Molta confiança, perquè, en realitat, els publicitaris venem aire, venem fum. Al final, una idea, un concepte, una estratègia... què és? És fum. És una promesa. Perquè el millor que aportem són les nostres intuïcions, que neixen de la nostra experiència, sí, però només són intuïcions. Unes vegades funcionen –amb el pas dels anys puc afirmar que cada vegada funcionen millor–, però d’altres, desafortunadament, no. És obvi que comptem amb brífings i amb dades per fer les campanyes; però per dur-les a terme, al final, per sobre de tot, comptem amb la nostra intuïció i amb la nostra capacitat de generar confiança. I què hi ha més humà que això? La publicitat és una activitat intrínsecament humana.

4. Recentment has rebut el Premio Eficacia a la Trayectoria Profesional 2023. Què suposa per a tu aquest reconeixement?

Si et dic la veritat, m’ha fet molta il·lusió. En la meva carrera, a les diferents agències on he estat hem rebut tots els premis possibles dels principals certàmens, nacionals i internacionals; però rebre un premi a la trajectòria significa un reconeixement personal, no a la feina d’equip. I, a més, t’ho reconeix tot el teu sector: les agències creatives i les de mitjans i, majoritàriament, els anunciants. Estic molt feliç amb això.

5. En el discurs que vas pronunciar en aquells premis vas fer una petició molt concreta al sector publicitari: reduir el nombre de concursos. Podries explicar amb més detall per què creus que és important aquesta petició?

Quan tens l’avantatge que et posen un micròfon al davant –i a més tens una pila de grans anunciants escoltant-te– has d’aprofitar-ho... Jo crec que un dels grans mals són els concursos: a banda de generar molt estrès, regales idees; a la majoria d’aquests, la participació ni es remunera i, si es fa, és insuficient per la feina que has hagut de fer per presentar la teva proposta. A més, tenen dos aspectes perversos: el primer és que només hi ha un guanyador i diversos perdedors –per tant, són una fàbrica de perdedors–; i l’altre és el temps del teu talent que perds per haver de presentar-te als concursos, temps que treus als teus clients. Si jo fos el responsable de comunicació comercial d’una marca, no invertiria un munt d’hores en preparar el concurs. El primer que faria seria parlar amb experts i coneixedors del mercat, perquè em recomanessin algunes agències, i a partir d’aquí faria entrevistes en profunditat –el que els anglesos en diuen “chemistry meeting”. I aleshores decidiria l’agència amb què intueixo que treballaríem millor plegats.

Entenc que a les administracions públiques els concursos són inevitables –sobretot van bé per a les empreses més petites o per a les noves que es volen donar a conèixer–, però cal veure si es pot modificar la norma, perquè les AP es perden el talent de les agències i es perden el poder interactuar amb l’agència per fer evolucionar el brífing i la proposta. En l’esfera privada, caldria trobar una nova fórmula, com la que he comentat. Les agències fem bona feina quan tenim un bon client al costat que et repta i que et fa confiança i els concursos eviten la participació del client.

Campanya Heinz Absolut 2023, de Wunderman Thompson

6. També vas comentar que cal fomentar la intel·ligència col·lectiva del sector, per tal que es pugui defensar de pràctiques habituals que no aporten valor. Ens ho expliques millor?

Amb això volia dir que, per a les agències ja consolidades, rebentar preus mai és una bona estratègia. Puc entendre que ho facin les agències que comencen, que tenen una estructura petita, que han de créixer i que necessiten visibilitat. Però per a les grans agències no ho entenc, és “pan para hoy y hambre para mañana”; ens perjudiquem a nosaltres mateixos acceptant que ens paguin menys del que val la nostra feina. Després l’anunciant es pensa que això són preus de veritat i quan han de renovar contracte no accepten pagar pel preu just. I a més, el sector no hauria d’acceptar anar a determinats concursos amb brífings i condicions infames...

7. Per últim, en el teu discurs també vas dir que cal posar més èmfasi en la construcció de valor a través de marques que perdurin? A què et refereixes?

Hi ha marques amb les que no he treballat mai i m’encantaria fer-ho perquè considero que tenen un significat perdurable i admirable, com Nike, per exemple. No cal haver treballat per a la marca per entendre-la. La marca és un gran actiu. Diferencia, afegeix valor i aporta eficiències. Per exemple, quan Banc Sabadell va trencar amb la seva discreció habitual com a banca d’empreses per posicionar-se com a banca de persones, la marca va jugar un rol fonamental. Vam partir d’ella per afegir valor a productes que difícilment podien ser molt diferents.

Hi ha molts casos de construcció de marca en aquest país que són rellevants i els Premios Eficacia els solen premiar. Un altre bon exemple és el que va fer SCPF amb Vueling, que havia de vendre bitllets des del primer dia. SCPF ho va saber fer d’una manera diferent a la resta, venent producte i construint marca a l’hora, amb un núvol que parlava de forma estranya barrejant idiomes. És un bon exemple de com una marca pot construir valor trobant la seva pròpia veu, parlant amb els clients d’una manera concreta i diferent a la resta.

8. Com a jurat en els Premis del Club de Creativos i en els Eficacia i pel fet de poder treballar amb gent més jove, quins aspectes del talent actual t’han sorprès més?

A mi el que em fa pena és el poc talent que atrau ara la professió. Abans rebia molts currículums diàriament; ara se m’adreça molt poca gent. Hem de reflexionar per què el sector ha perdut atractiu per al jovent. Però, tot i això, sí detecto gent jove amb talent,  amb clar marge de millora, sobretot quant a l’enfocament, a la visió estratègica. Aquests joves que s’incorporen al sector fan prevaldre clarament el tàctic a l’estratègic i, sovint, fan propostes massa tàctiques. TikTok juga un paper molt important en aquest nou enfocament: missatges curts, poc treballats, però que impacten quasi diàriament l’audiència. És el signe dels temps. La fragmentació de mitjans ens ha portat aquí. Necessitem més que mai de visió a llarg termini per donar sentit a allò que és tàctic. El que també recomanaria als joves que comencen és que siguin fidels a ells mateixos –be true to yourself– i que no tinguin por a expressar la seva opinió. Quant menys tímids siguin, millor per a ells i per a les empreses on treballin.

9. Quan tu vas començar, el sector devia ser preeminentment masculí. Com el veus ara?

Ha canviat totalment. Ha patit, afortunadament, un canvi monumental. Per exemple, quan vam muntar Casadevall Pedreño SPR érem cinc homes; aquesta foto avui seria impensable, perquè hagués estat inacceptable per als propis fundadors. Encara hi ha molt per fer, és clar, però veig una evolució molt positiva en aquest aspecte. A Wunderman Thompson tenim moltes iniciatives internes de promoció, de presència al comitè directiu... Molta feina feta, però molta feina a fer; i també en l’aspecte de la diversitat. I aleshores no només era un món molt masculí a les empreses, també ho era en els missatges; quan revises eslògans de fa uns anys veus que hem avançat molt, perquè ara aquests missatges no tindrien cabuda.

10. Actualment ets Chief Client Officer de Wunderman Thompson Spain. Quins són els principals reptes que assumeixes des d’aquesta posició?

Pot sonar estrany, però el principal repte que em marco cada dia és passar-m’ho bé amb la feina que faig. Quan et donen un premi a la trajectòria vol dir que ja has fet molt. Per tant, el meu repte és gaudir d’allò que faig i intentar aportar i ajudar a la gent de l’equip.

11. De tota la teva carrera, si haguessis de triar una campanya que hagis fet i una marca per a la qual hagis treballat, quines serien i per què?

Jo he dit moltes vegades als clients que posicionar-se és renunciar i ara m’estàs demanant que em posicioni... I no és fàcil. Una de les campanyes que no va ser mai premiada, però que responia a un dels brífings més complicats que he tingut mai, va ser la campanya que vaig fer per a Los Mensajeros de la Paz del Padre Ángel, per promocionar l’adopció de nens amb dificultats reals, que venien de guerres o que tenien malalties molt greus, fins i tot terminals. En un primer moment no em vaig atrevir, però el Padre Ángel em va reptar i em va dir: “Olvídate de todos los niños que hay por adoptar; sólo con que consigas que se adopte a uno, habrás cambiado la vida de ese niño. Céntrate en eso”. La campanya va anar genial: la gent va adoptar tots els nens, el Padre Ángel, el primer.

I de marques, te n’he de dir dues: la primera, el meu primer client, el meu “primer amor”: White Horse. I l’altra, l’ONCE, on sempre em van permetre anar més enllà –gràcies a l’Enrique Sanz, que era un visionari molt valent–, i van creure en les propostes que els feia, per molt esbojarrades que semblessin en un inici, com rodar amb càmera oculta i sense guió.

12.  Fa ja uns anys que formes part del Col·legi del Màrqueting i la Comunicació de Catalunya. Què creus que ha d’aportar aquesta institució al sector?

Jo vaig entrar al Col·legi perquè el Ferran Martorell en va ser el primer degà i m’ho va demanar... i a qualsevol cosa que em demana el Ferran, no li puc dir que no. Ara li demanaria al Col·legi que faci honor al seu nou nom. El Col·legi ha evolucionat molt i ha passat de representar la publicitat i les RP a abraçar el màrqueting, quelcom molt més ampli. El Col·legi ha d’ajudar perquè tota la professió estigui millor remunerada, tingui millors perspectives, la representació de la dona sigui més equitativa i es doni veu a totes les professions que representa, no només a la publicitat. Ha de ser un espai de trobada i de debat molt més ampli, on incorporar el sector del màrqueting sigui una prioritat i on les diverses professions entenguin que és beneficiós ajuntar-se i tractar els temes de comú interès per establir una veu única davant les administracions i altres estaments.