Case Study: Gestió d’una crisi massiva de reclamacions a l’Aeroport de Barcelona (2006)

El 28 de juliol de 2006 l’aeroport de Barcelona va viure una de les jornades més crítiques de la seva història recent. Una vaga sobtada del personal de handling d’Iberia va paralitzar l’operativa durant hores, amb més de 600 vols cancel·lats i prop de 100.000 passatgers afectats arreu del món. Les pistes ocupades, les cintes de maletes col·lapsades, avions sense poder operar, passatgers atrapats a les terminals sota una calor asfixiant... Tot plegat va ser qualificat de vaga “salvatge” i sense precedents a Europa. Però quan jo hi vaig entrar, aquella mateixa tarda, la crisi més greu ja no era la de les pistes. Era la que estava a punt d’esclatar als despatxos.

A última hora del dia vaig rebre la trucada del president d’AENA demanant-me que l’endemà a les vuit del matí fos a l’aeroport per assessorar-los. El dia següent, assegut davant del director general i del seu equip, vaig comprendre que el problema no era només operacional ni polític, era estructural. L’aeroport de Barcelona rebia habitualment unes 2.500 reclamacions anuals; ara n’esperaven fins a 100.000! Era l’equivalent a més de deu anys de queixes concentrades en pocs dies. Sense protocol, sense equip dimensionat i sense un sistema preparat per absorbir un volum així. Si no actuàvem amb rapidesa i mètode, la crisi reputacional s’allargaria mesos, potser anys.

El primer que vaig tenir clar és que no ens en sortiríem amb voluntarisme. No es tractava de “contestar cartes”, sinó de redissenyar un procés complet en temps real. Aquell mateix matí vam sortir de la reunió amb més de 3.000 reclamacions al maleter i amb el compromís d’organitzar un equip d’emergència. En menys de vint-i-quatre hores ja teníem un primer nucli operatiu treballant a les instal·lacions de l’aeroport, en una sala habilitada expressament per classificar i analitzar la documentació que no parava d’arribar en carros plens de formularis.

Les primeres hores van ser reveladores. La diversitat de casos era enorme. Reclamacions per pèrdua de vol, per equipatges extraviats, per despeses sobrevingudes, per tracte inadequat, per manca d’informació... Escrites en català, en castellà, en anglès i en altres idiomes. Dirigides a l’aeroport, a companyies aèries concretes o indistintament a tothom. Si no sistematitzàvem aquella complexitat, ens ofegaríem. Per això vam dissenyar una arquitectura de classificació en tres capes. Primer, idioma de resposta: català, castellà i anglès com a llengua vehicular per a la resta. Segon, tipologia d’incidència, que vam començar agrupant en sis grans categories i que amb els dies vam anar ampliant. Tercer, companyia aèria implicada, per delimitar responsabilitats i evitar respostes improcedents.

Pot semblar un detall tècnic, però aquell esquema va ser la clau. Va convertir una massa de papers en un flux ordenat de casos gestionables. Al mateix temps vam integrar les reclamacions que arribaven per correu electrònic i vam pressionar per millorar els equips informàtics disponibles, perquè el que inicialment teníem no era suficient per a un volum així. La tecnologia, en aquell moment, no era accessòria: era una condició de supervivència.

Mentre perfeccionàvem el procediment, vaig establir un principi innegociable: cada reclamació seria llegida i analitzada. No volia un model de resposta automatitzada que sonés distant o burocràtica. Sabia que darrere de cada formulari hi havia una experiència d’angoixa, de frustració o de pèrdua econòmica. Si la resposta era freda o genèrica, alimentaríem el ressentiment. Si era precisa i personalitzada, podríem desactivar-lo. Aquesta convicció va marcar tot el procés.

La lectura sistemàtica ens va permetre depurar les 100.000 reclamacions inicials fins a 27.000 expedients efectius. Moltes eren duplicades, altres no competien a l’aeroport, algunes estaven mal adreçades. Però 27.000 continuava sent una xifra colossal. Durant tres mesos, de l’1 d’agost al 31 d’octubre, un equip de dotze persones va treballar de dilluns a dissabte, de vuit del matí a sis de la tarda, per donar resposta a totes les reclamacions. Sense excepcions. Sense ajornaments.

En paral·lel, vam instaurar un sistema d’informació diari cap al Ministeri de Foment perquè la ministra disposés de dades reals i actualitzades sobre el volum i l’estat de les reclamacions. En una crisi d’aquesta magnitud, la descoordinació política pot agreujar el problema. La transparència interna va ser essencial per evitar discursos desalineats o xifres inflades que generessin més alarma.

Hi havia també un altre front delicat: les indemnitzacions. AENA havia de comunicar als afectats els mecanismes per reclamar compensacions per pèrdua de vol o equipatge. Aquesta comunicació havia de ser clara, jurídica i empàtica alhora. No podíem prometre allò que no corresponia, però tampoc podíem escudar-nos en tecnicismes. La frontera entre el rigor i la insensibilitat és molt fina quan el client està enfadat.

Recordo perfectament el moment en què vam detectar el punt d’inflexió. Les reclamacions diàries començaven a disminuir. El sistema ja estava rodat, els fluxos funcionaven, les respostes sortien amb agilitat. Vam arribar a donar resposta en un o dos dies de mitjana, i en alguns casos de correu electrònic, el mateix dia. Aquella velocitat no era només eficàcia operativa, era una declaració institucional: “us estem escoltant”.

Quan vam tancar el procés no hi havia ni una sola reclamació sobre la qualitat de la resposta rebuda. Aquest detall, aparentment menor, és per a mi el millor indicador d’èxit. En la gestió de crisi, no es tracta només de reduir volum, sinó d’evitar la segona onada de descontentament. Si haguéssim generat respostes pobres, hauríem obert un nou cicle de queixes.

D’aquella experiència en va sortir un manual de gestió de crisi que AENA va aplicar posteriorment a la seva xarxa d’aeroports. No era un document teòric, sinó la destil·lació d’un cas real portat al límit. També va comportar la decisió d’externalitzar la gestió de reclamacions fins a la inauguració de la nova terminal T1 el 2009. Durant trenta mesos vam continuar gestionant el servei ordinari, mantenint l’estàndard de rapidesa i qualitat que havíem instaurat. Durant aquell període, AENA va assolir el lideratge mundial en temps de resposta de reclamacions, reduint-lo a una mitjana de 1,2 dies, quan la mitjana de resposta a nivell internacional era d’un mes!

Amb el temps he reflexionat sovint sobre aquella crisi. Si avui es produís un episodi similar, amb la potència amplificadora de les xarxes socials, l’impacte seria encara més immediat i viral. El 2006 ja vam intuir aquesta dinàmica: un client insatisfet troba sempre canals per expressar el seu malestar; un client atès amb respecte i rapidesa, en canvi, desactiva el conflicte. Fins i tot vam rebre correus de felicitació per la promptitud de les respostes, un fet gairebé insòlit en l’àmbit públic.

Per a mi, aquest cas no és només una història de volum i organització. És una demostració que la reputació no es defensa amb discursos, sinó amb processos. Que la comunicació no és una capa superficial que s’afegeix al final, sinó un sistema que ha d’estar integrat a l’operativa. I que la personalització, fins i tot en escenaris massius, no és un luxe: és una estratègia de posicionament institucional.

Aquell estiu del 2006 vaig aprendre que la diferència entre el caos i l’ordre no és sort, sinó mètode. I que en una crisi pública, el temps de resposta és tan determinant com el contingut de la resposta. Vam convertir 100.000 potencials focus de descontentament en 27.000 expedients resolts amb rigor. I, sobretot, vam demostrar que una administració pública pot actuar amb la mateixa agilitat i orientació al client que una empresa privada quan decideix que la reputació és un actiu estratègic i no només una conseqüència accidental.