Converses amb CEOs: Jordi Sáez CEO a Clear Channel Espanya
Jordi Sáez: “Una organització de bona gent sempre donarà millors resultats”
CEO de Clear Channel España, enginyer de formació i amb més de dues dècades a la companyia, Jordi Sáez ha construït la seva trajectòria entre Barcelona, Madrid i Llatinoamèrica. En conversa amb Miquel Campmany, degà del Col·legi del Màrqueting i la Comunicació de Catalunya, parla de lideratge, de la solitud del CEO, de vulnerabilitat i de la necessitat de construir equips amb bons professionals i bones persones. I analitza un sector, el de la publicitat exterior, que viu una profunda transformació gràcies a la digitalització, les dades i la contextualització.
Jordi Sáez, CEO Clear Channel Espanya
Hi ha una idea que Jordi Sáez repeteix al llarg de la conversa i que explica bona part de la seva manera d’entendre el lideratge: les persones són determinants. Ho són en la vida, en les organitzacions i també en els resultats empresarials.
Quan se li pregunta qui és, prefereix començar precisament pel que queda fora del càrrec. En els darrers temps s’està certificant com a coach i aquest procés l’ha dut a reflexionar sobre la diferència entre el ser i el fer.
“Vull començar per qui és el Jordi, perquè és el ser, i després ja parlaré de la meva trajectòria”, explica.
És pare de dues filles, parla de la seva família i del seu entorn com una part fonamental de la seva vida, i reconeix una vocació que l’ha acompanyat durant tota la carrera: “M’encanta dirigir equips, em sento molt a gust fent-ho”.
Però la conversa entra aviat en una dimensió menys visible de l’alta direcció: la solitud del CEO.
“Els CEOs som aquells que no podem compartir determinades coses amb la gent del nostre voltant. Com a CEO, a vegades et sents sol”.
La responsabilitat comporta informació que no sempre es pot compartir i decisions en què la paraula final recau inevitablement sobre una sola persona. Sáez admet que aquesta solitud l’ha acompanyat durant anys, però ara ha après a relacionar-s’hi d’una altra manera.
El coaching li ha proporcionat eines per entendre les emocions i convertir els moments de solitud en espais de reflexió: què funciona?, què no?, què pot fer diferent?, com se sent davant d’una determinada decisió?
“He començat a acceptar aquesta solitud, però també a gaudir-la”.
Curiosament, el seu principal espai d’introspecció són els avions. Vola com a mínim dues vegades per setmana i, sovint, quatre. Abans aprofitava els trajectes per treballar. Ara es posa música clàssica i pensa.
“Allà em trobo amb mi mateix”.
El paisatge ideal, admet, seria un altre: “M’encantaria fer-ho davant del Pedraforca”. Però ha après a trobar els seus espais allà on pot.
D’enginyer a CEO
La trajectòria professional de Jordi Sáez difícilment permetia anticipar que acabaria dirigint una de les grans empreses de publicitat exterior. Enginyer industrial de formació, va començar a treballar als vint anys mentre estudiava.
La seva primera gran escola va ser UPS, on va passar-hi una dècada. Va començar vinculat a l’enginyeria —plans d’operacions, cintes transportadores, moviment de paquets, processos de càrrega i descàrrega—, i als trenta anys ja n’era director comercial de Barcelona i Catalunya.
Paral·lelament, va cursar un màster en direcció d’empreses que acabaria despertant-li una ambició professional molt concreta: volia arribar a dirigir una empresa en tota la seva complexitat.
Després d’UPS va passar quatre anys a Páginas Amarillas, aleshores dins de Telefónica, com a gerent i responsable de grans equips comercials, d’entre 80 i 100 persones.
“Allà vaig fer el meu gran aprenentatge a l’àrea comercial”.
I després va arribar Clear Channel, on ja acumula més de vint anys.
“Em sentia còmode amb la venda, però jo havia estudiat direcció d’empresa i volia ser CEO. Volia dirigir una companyia 360 graus, no només la part comercial”.
Va entrar-hi com a director territorial a Catalunya, responsable de tot el compte d’explotació. Ell mateix defineix aquella etapa com la d’un “mini CEO”.
I va ser precisament a Catalunya on arribaria un dels projectes més determinants —i aparentment menys publicitaris— de la seva carrera: el Bicing de Barcelona.
L’equip de Clear Channel va guanyar la licitació i el projecte va transformar el pes de la unitat catalana dins de la companyia, alhora que va donar a Sáez una gran visibilitat interna.
Després de Catalunya li van confiar tota l’àrea mediterrània. I posteriorment va arribar el salt internacional.
Llatinoamèrica: una escola professional i personal
Sáez va passar cinc anys i mig vinculat professionalment a Llatinoamèrica, quatre dels quals vivint a Santiago de Xile amb la seva família.
Primer va assumir la direcció general de Clear Channel a Xile, exercint ja plenament funcions de CEO i reportant directament als Estats Units. Quatre anys després va ser nomenat vicepresident de la companyia a Llatinoamèrica.
Al llarg de la seva trajectòria ha acumulat experiència en vuit mercats internacionals. A Llatinoamèrica va treballar directament amb Mèxic, Brasil, Perú i Xile, i també amb Colòmbia i Uruguai a través de partners. El 2018 va tornar a Espanya com a CEO.
Quan se li pregunta què destacaria d’aquella etapa, però, la primera resposta no té a veure amb negoci.
“L’experiència personal”.
Marxar amb tota la família a un país on no coneixien ningú els va obligar a començar pràcticament de zero. Quatre anys després deixaven enrere amistats convertides en família i una experiència vital que considera decisiva.
També li va permetre entendre fins a quin punt mirar el món des d’una única cultura limita la capacitat de comprendre’l.
“Soc una persona molt catalana, però crec que ens hem d’obrir al món. Hem de conèixer i respectar altres cultures, altres formes de fer i entendre-les”.
Rebutja, per exemple, parlar de Llatinoamèrica com una realitat homogènia. Un xilè, un argentí o un mexicà, recorda, tenen cultures i maneres de relacionar-se molt diferents.
Tres condicions per ser un bon CEO
Després de dècades dirigint persones i negocis, Sáez té força clara la seva recepta.
La primera condició és tenir clar cap a on es vol anar. El CEO ha de marcar un camí, consensuar-lo amb l’equip, liderar-lo i explicar-lo.
Utilitza una paraula poc habitual en l’àmbit corporatiu: evangelitzar.
“Has d’evangelitzar dins de casa teva què és el que vols, com ho vols desenvolupar i quins són els valors”.
La segona condició és disposar d’un gran equip. No només seleccionar talent, sinó crear una organització en què els professionals puguin créixer i assumir noves responsabilitats.
I la tercera és la que defensa amb més convicció:
Ser bona gent.
“Una organització de bona gent sempre donarà més EBITDA que una organització en què no es promou que hi hagi bona gent”.
No ho presenta només com una qüestió moral, sinó com un factor de rendibilitat. Una empresa que explica el perquè de les decisions genera confiança. Les bones decisions es comparteixen i les dolentes s’expliquen.
Quan es perd una licitació important, per exemple, cal poder explicar que es volia guanyar, però que un competidor ha presentat una oferta millor o ha fet millor la feina.
Aquesta transparència genera compromís. Els argentins, recorda Sáez, ho defineixen com “ponerse la camiseta”.. Però perquè un professional es posi la samarreta de l’empresa, primer ha de creure-hi.
“Que un líder es mostri vulnerable és positiu”.
Sáez incorpora encara un altre concepte al seu model de lideratge: la vulnerabilitat.
Considera superada la figura del CEO que pensa que ho ha de saber tot i que sempre ha de tenir una resposta.
Davant d’una decisió estratègica, prefereix poder reunir el seu equip i reconèixer que té dubtes, exposar alternatives i preguntar què farien els altres si fossin al seu lloc.
“Els éssers humans som vulnerables per naturalesa i un CEO, també”.
Lluny de debilitar l’autoritat, considera que aquesta actitud reforça el lideratge perquè fa partícip l’equip de les decisions i demostra confiança en els professionals que l’envolten.
La gran oportunitat de la publicitat exterior
La conversa entra de ple en el negoci. La lectura de Sáez és que el mercat publicitari global viu un període de creixements moderats, de l’1% o el 2%, però amb comportaments molt diferents segons els mitjans.
El digital, després d’anys de gran expansió, comença a mostrar signes de saturació i pot resultar invasiu. La televisió lineal pateix la pèrdua d’audiència, especialment entre les generacions joves. I la premsa arrossega dificultats estructurals.
En aquest context, l’exterior evoluciona de manera diferent.
Sáez situa el creixement recent del mitjà en un 6,9%, impulsat sobretot per la digitalització. El Digital Out of Home —DOOH— creix a doble dígit i les previsions apunten a una continuïtat d’aquesta tendència durant els pròxims anys.
Però digitalitzar l’exterior no significa simplement substituir un cartell de paper per una pantalla.
“La digitalització ens ha creat un nou mitjà”.
Contextualització: la veritable revolució del DOOH
La gran transformació és la possibilitat de contextualitzar el missatge.
Una mateixa pantalla pot mostrar continguts diferents segons l’hora, la temperatura, la ubicació o les característiques de l’audiència.
Sáez posa l’exemple d’una cadena de restauració: pot anunciar cafè al matí, hamburgueses a partir del migdia i, si la temperatura supera els 26 graus, substituir-les per gelats.
“El que més m’agrada del Digital Out of Home és la contextualització: trobar el target adequat, en el moment adequat i en la posició adequada”.
Si una marca esportiva vol arribar als runners, pot concentrar la seva campanya a primera hora del matí o al vespre, quan més gent surt a córrer, i seleccionar les pantalles situades en els recorreguts habituals.
La dada permet entendre per on es mouen determinats perfils i en quins moments. I el context també importa: una persona que porta els fills a l’escola a primera hora no té el mateix mindset que quan surt a sopar.
Per tant, tampoc hauria de rebre necessàriament el mateix missatge.
Campanya Adidas Premium
Personalitzar sense individualitzar
La comparació amb la publicitat digital planteja inevitablement fins on pot arribar la segmentació.
Sáez marca una diferència essencial: el digital tendeix al one-to-one, mentre que l’exterior és one-to-many.
No busca impactar una persona concreta, sinó grups que comparteixen determinats comportaments i que es mouen per zones específiques de la ciutat.
A partir de dades procedents dels dispositius mòbils es poden estudiar patrons agregats de mobilitat i planificar campanyes dirigides a determinats targets. Això permet treballar amb menys suports, però molt més ajustats al públic que interessa a l’anunciant.
La tecnologia permetria arribar molt més lluny, fins i tot a missatges individualitzats, però aquí Sáez marca una frontera clara: la protecció de dades.
“Tecnològicament es pot, però per protecció de dades no podem fer missatges individualitzats com fa el digital”.
L’objectiu és, doncs, segmentar sense identificar persones.
Un mitjà que complementa televisió i digital
Sáez defensa que l’exterior no s’ha d’entendre necessàriament com un competidor de la televisió o del digital, sinó com un complement capaç d’amplificar les campanyes.
Redistribuir una part del pressupost cap a exterior pot millorar el resultat global perquè incorpora nous moments de contacte amb el consumidor.
La digitalització, a més, acosta els diferents ecosistemes.
“A Barcelona tenim pantalles que són com smartphones de 85 polzades al carrer”.
Però adverteix també contra la temptació de traslladar automàticament al carrer totes les eines digitals. És el cas dels codis QR: poden funcionar en suports estàtics, però en una pantalla digital el temps d’exposició acostuma a ser massa curt.
“Nosaltres mai recomanem el QR dins d’un suport digital”.
En un món digital, més experiències físiques
La paradoxa és que com més digital és la societat, més valor poden adquirir les experiències físiques.
Clear Channel denomina Create la seva activitat relacionada amb accions especials, BTL i activacions al carrer, una línia que Sáez està convençut que continuarà creixent.
Les marques ja no busquen només cobertura. Volen també notorietat, espectacularitat i experiència: grans lones, instal·lacions especials, hologrames o intervencions urbanes capaces de generar conversa.
“Les marques volen cobertura, però també volen notorietat. I aquesta notorietat és l’impacte al carrer”.
Hi afegeix una altra característica que considera diferencial: l’exterior és un mitjà no invasiu.
A diferència d’un anunci que interromp un contingut audiovisual o bloqueja la pantalla del mòbil, la publicitat exterior conviu amb l’entorn.
“Puc estar assegut en una parada d’autobús i tenir al costat una publicitat. Si la vull, l’agafo i, si no, no”.
Quan el missatge connecta amb un interès, el consumidor hi presta atenció. Quan no, simplement el pot ignorar. Sáez considera que aquesta naturalesa encaixa especialment bé amb les noves generacions.
Barcelona, Madrid i el marge per a la creativitat
La conversa aborda també la pèrdua del principal contracte de mobiliari urbà de l’Ajuntament de Barcelona, que passa a mans de JCDecaux.
Sáez relativitza l’impacte. Clear Channel gestionava cinc grans contractes vinculats a Barcelona i el seu entorn i, amb el canvi, en manté quatre.
Segons explica, la companyia conserva més de 200 pantalles digitals a Barcelona i l’àrea metropolitana, 150 de les quals a la ciutat, i unes 4.000 cares de mobiliari urbà a la província.
“Ens hauria agradat guanyar-lo”, reconeix, però defensa que Clear Channel manté una posició sòlida.
Més crítica és la seva lectura sobre les possibilitats de desenvolupar accions especials a Barcelona.
El contracte principal de la ciutat limita aquest tipus d’intervencions, precisament quan els anunciants les reclamen cada vegada més. Altres espais, com el Port de Barcelona, permeten molta més flexibilitat.
Madrid presenta, en canvi, un ecosistema més favorable.
“Madrid és molt més oberta per fer accions especials”.
Alguns contractes ja les contemplen i permeten ampliar-ne el nombre mitjançant un cànon addicional. Això fa que les marques puguin plantejar-se traslladar a Madrid grans activacions que inicialment voldrien desenvolupar a Barcelona.
Clear Channel intenta compensar aquesta limitació amb el Port i amb espais de l’Hospitalet de Llobregat, especialment a l’entorn de la Fira i la Ciutat de la Justícia.
Clear Channel i Atresmedia: una nova etapa
El futur de Clear Channel Espanya té una altra peça estratègica: Atresmedia.
Sáez explica que el grup va adquirir Clear Channel Espanya amb la voluntat d’incorporar l’exterior com un nou vertical al costat de la televisió, la ràdio, els continguts audiovisuals i els esdeveniments.
Per a Sáez, l’operació és també una mostra de confiança en el potencial de l’exterior. Mentre la televisió lineal afronta una profunda transformació, l’Out of Home viu una fase expansiva gràcies a la digitalització.
En el moment de la conversa, l’operació estava pendent de l’aprovació de la CNMC. El plantejament és que Clear Channel mantingui autonomia dins del grup.
“La idea és mantenir la independència que tenim avui i ser una pota més d’un gran grup”.
La combinació pot obrir noves oportunitats entre televisió, ràdio, digital, continguts, esdeveniments i exterior.
Liderar sense deixar de ser persona
La conversa acaba tornant a la persona que hi ha darrere del CEO.
La seva pel·lícula és Pulp Fiction, que calcula que ha vist catorze o quinze vegades. Durant anys, el seu llibre de referència ha estat L’art de la guerra, de Sun Tzu, relacionat amb la seva formació d’enginyer i amb una carrera marcada per la voluntat d’assumir noves responsabilitats.
Darrerament, però, les seves lectures s’han orientat més cap al desenvolupament personal, en sintonia amb la seva formació com a coach.
Si s’hagués de perdre’s en algun lloc, escolliria Gisclareny, al Berguedà, davant del Pedraforca, amb el gos i les persones que estima.
Com a campanya publicitària destaca Con mucho acento, protagonitzada per Lola Flores, perquè connecta amb una qüestió que sent propera: el valor dels accents i els prejudicis que poden generar.
I quan se li demana un referent professional, cita Nacho Chico, director de màrqueting d’UPS en una etapa decisiva de la seva carrera. No només pel seu coneixement professional, sinó perquè quan Sáez encara era molt jove va detectar potencial en ell i li va indicar què havia de treballar per continuar creixent.
Una vegada més, les persones.
Potser aquesta és la idea que millor resumeix tota la conversa. Sáez ha construït la seva carrera passant de l’enginyeria a les vendes, de la logística a la publicitat, de Barcelona a Santiago de Xile i d’un sistema de bicicletes a la direcció de Clear Channel España.
Mentrestant, el negoci que dirigeix s’està transformant radicalment. Les pantalles substitueixen el paper, les dades permeten entendre millor les audiències i el context converteix cada suport en un mitjà dinàmic.
El futur de l’Out of Home serà molt més digital. Però Sáez està convençut que les empreses no poden respondre a aquesta transformació sent menys humanes.
Precisament al contrari.
Com més sofisticada és la tecnologia, més important és saber qui pren les decisions, amb quins valors i envoltat de quines persones.
I per això la seva afirmació més contundent no és tecnològica ni financera:
“Una companyia amb bona gent sempre donarà millors resultats”.
DESTACATS
“Que un líder es mostri vulnerable és positiu. Els éssers humans som vulnerables per naturalesa i un CEO, també”.
“El Digital Out of Home permet trobar el target adequat, en el moment adequat i en la posició adequada”.
“Les marques volen cobertura, però també notorietat. I aquesta notorietat és l’impacte al carrer”.
“Madrid és molt més oberta que Barcelona per fer accions especials”.
“La idea és mantenir la independència de Clear Channel i ser una pota més d’un gran grup”.
JORDI SÁEZ, EN CURT
Una pel·lícula:Pulp Fiction.
Un llibre:L’art de la guerra, de Sun Tzu.
Un lloc on perdre’s: Gisclareny, al Berguedà, davant del Pedraforca.
Un pensador: Plató.
Una campanya:Con mucho acento, amb Lola Flores.
Un referent professional: Nacho Chico, director de màrqueting d’UPS.
Un aprenentatge de lideratge: mostrar-se vulnerable no debilita el CEO.
Una convicció: els bons professionals són imprescindibles, però les bones persones fan millors organitzacions.
